Falar sobre qualidade nas empresas brasileiras é falar sobre o Prêmio Nacional da Qualidade. Surgiu em 1991, moldado nos critérios da premiação norte-americana Malcolm Baldrige, e hoje, com seus critérios sistêmicos, já premiou 23 organizações – entre as 318 inscritas nesses anos.

E os premiados mantêm o mesmo rigor após a conquista? Essa excelência possibilita melhores rendimentos? Segundo Sergio Queiroz, gerente de processos de avaliação da Fundação Nacional da Qualidade – responsável pelo PNQ – todos os ganhadores continuam membros da fundação, daí continuam a aplicar o modelo. E sobre possíveis dividendos: “É um tema controverso. Estamos num processo de mostrar esses ganhos de gestão, mas a resposta de um estudo encomendado pelo Serasa foi sim!”.

Ele se refere à pesquisa feita nos últimos seis anos, em que se compararam os resultados financeiros de 124 organizações que utilizam o modelo de gestão baseado no PNQ e outras 1.300, de igual condição, que não seguem essa cartilha. A pesquisa atingiu três setores: industrial, comercial e de serviços. Nesse período, a indústria que adotou o modelo do PNQ teve faturamento 7% melhor do que aquela que não adotou. O mesmo aconteceu no comércio (3,5%) e no setor de serviços (6,3%). E a FNQ começou outra pesquisa com a FGV e o Ibovespa para reafirmar esse ganho financeiro e também as melhoras no aspecto ambiental.

Possivelmente o resultado será favorável, já que para atender os fundamentos do PNQ, uma empresa tem de ser excelente em doze itens: aprendizado organizacional, proatividade, inovação, liderança e constância de propósitos, visão de futuro, foco no cliente e no mercado, responsabilidade social, gestão baseada em fatos, valorização das pessoas, abordagem por processos, orientação para resultados, e visão sistêmica, implantado em 2006, que solicita coerência entre metodologias e ferramentas, além de sinergia entre as partes interessadas. Os requisitos são atualizados anualmente.
Enquanto o PNQ busca respostas existenciais, o autor James H. Harrington, do Harrington Institute, da Califórnia (EUA), desqualifica as práticas de excelência. Em seu estudo “The Fallacy of Universal Best Practices”, publicado em 2004, Harrington diz que algumas organizações podem se dar mal ao aplicar, sem comprometimento real, os critérios do prêmio americano Malcolm Baldrige.

No Brasil, não há nenhum estudioso que tente ser categórico em tal afirmação, mas a Yokogawa, por exemplo, é uma empresa que não trabalha para ganhar prêmios ou concorrer ao PNQ, muito menos adotar seus critérios: “Nossa gestão está voltada para a visão de nossos processos e gestão do nosso negócio”, explica o diretor comercial Rual Rousselet Nascimento. E a Yokogawa vai bem, tem crescido mais de 20% nos últimos cinco anos.

Para todos os portes

Quando alguém imagina algo tão sofisticado, como um prêmio de excelência, associa a megaempresas. Mas Sergio Queiroz desmistifica isso com o exemplo de um ganhador gaúcho: o escritório de engenharia Joal Teitelbaum, que fez toda a escalada natural de busca ao prêmio. Ganhou os títulos estaduais, que aplicam pontuação necessária de 300 a 500 pontos (o PNQ pede 1.000), além de todas as certificações ISO. E, em 2003, levou o Prêmio Nacional para sua sede. Ficando neste mesmo exemplo, Joal Teitelbaum não cresceu, continua de médio porte, mas está faturando mais.

Para concorrer, de fato, é necessário preencher um relatório de gestão de 75 páginas e entregar até junho, pagar taxa entre R$ 2.500 e R$ 14.000 – dependendo do tamanho da empresa – e, apesar de não ter ponto de corte, é melhor buscar resultados acima de 551 pontos, estágio considerado mínimo na conquista da excelência. Detalhe: o nível de pontuação atingido pelas vencedoras nunca é divulgado e a avaliação dos jurados é subjetiva.

O julgamento acontece de agosto a outubro e tem três fases: análise individual, análise de concenso e visita as instalações. Somente 68 das empresas inscritas até hoje receberam os jurados em seus sites. São 700 voluntários que participam da equipe julgadora, e cada um oferece 100 horas em média de trabalho.

Foco na gestão

Em 2005, quatro empresas dos setores de petroquímica, energia e serviços (o próprio Serasa) conquistaram o troféu. “A gente diz a regra do jogo, mas não diz como aplicar”, explica Sergio, que lembra que as empresas vitoriosas contam sim, em onze guias que a fundação acaba de lançar, uma das novidades prometidas para junho de 2006, quando o site oferecerá produtos, ferramentas e novos sistemas de auto-avaliação, gratuitos. E a instituição está tão focada em disseminar a idéia da excelência e não mais o prêmio em si que até tirou, em junho de 2005, o “p” de prêmio de seu nome. Antes FPNQ, agora só FNQ.

A Siemens, por exemplo, vestiu a camisa da sigla PNQ e incorporou um “s”, chamando de PNQS a customização feita com os critérios do prêmio. “Ganhamos em 1998, na área de Telecomunicações, mas esse processo perdura até hoje”, garante o diretor de Gestão da Qualidade e Gestão Ambiental, Wagner Giovanini, que considera a premiação uma das cinco melhores do mundo. “O grau de mobilização é muito grande. Para nós o principal ganho é o uso dos critérios”.

A Rockwell é uma empresa que pretende concorrer e busca um melhor momento para isso. “O PNQ é muito forte na parte analítica”, acredita o diretor de atendimento ao cliente Raul Victor Groszmann. “Existem anos de coleta de informação para mostrar evolução, e agora estamos fechando o terceiro ano”. Ele aposta que o call center da Rockwell, com engenheiros seniores e certificações internacionais, será um cartão de visita: “Esse quesito é um dos indicadores e, com certeza, está 100% atendido”, conclui.

Sergio Queiroz admite que existe pelo menos um entrave para se concorrer ao PNQ: “É difícil escrever um trabalho de gestão, acaba sendo uma barreira, mas estamos tentando simplificar essas perguntas”. E, daí, quem sabe, expandir as empresas brasileiras de excelência mundial. Hoje, pelos critérios do prêmio, o país conta com menos de duas dúzias delas.