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São Paulo, 23 de novembro de 2015 |
Indústrias apresentam experiências em Congresso Brasileiro de Manufatura |
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A implantação do MES na fábrica da Rolls Royce no Rio de Janeiro elevou o Overall Equipament Effectivences - OEE de 54% para 85%. “Devolvemos o controle para o gestor, que passou a saber o que estava acontecendo na fábrica”, afirma o diretor de Fábrica da Rolls Royce, Luiz Claudio Mattos.
O executivo falou sobre a Blindagem de Processos no Congresso Brasileiro de Manufatura, realizado em São Paulo. A Blindagem de Processo, uma marca registada, utiliza quatro procedimentos: a forma de estratificação, o uso de indicadores de performance e metas estratégicas, as ferramentas e princípios do Lean Manufacturing e comprometimento das metas da direção com os anseios do cliente. A Rolls Royce produz turbogeradores para as plataformas da Petrobras. A implantação do MES consumiu R$ 450 mil. “Já praticávamos conceitos do Lean. Instalamos o sistema coletor de dados nas máquinas e em seis meses começamos a ter essas informações em tempo real. Conseguimos controles estatísticos, ferramenta de controle de manutenção”, disse Luiz Claudio.
O vice-presidente da Shell Global Manufacturing para as Américas, Aamir Farid, abriu o Congresso mostrando as experiências em três refinarias: em Martinez, localizada na Califórnia / EUA, os técnicos possuem o que Farid chama de maestria – eles estão comprometidos com o funcionamento da planta. O modelo operacional adotado para essa refinaria é benchmark dentro da Shell, e técnicos de outras unidades são enviados para lá para conhecer o processo. Em Buenos Aires, na Argentina, a empresa transformou engenheiros em professores: os profissionais que estavam se aposentando compartilham a experiência com os jovens que são recrutados. Já em Sarnia, no Canadá, está o maior desafio: a unidade apresenta desempenho abaixo da expectativa, pouca confiabilidade e problemas de segurança. “Trouxemos vários recursos de fora da planta, que têm muita experiência em operações, e mudamos a estrutura do lugar, com o propósito de, ao gerenciar a planta, treine o pessoal técnico para gerenciar a planta”, contou Farid.
A Shell Global Manufacturing adotou padrões de competências para o pessoal técnico e para processos. Para elevar o resultado final, foi necessário redesenhar processos de trabalho, estrutura e pessoas ao mesmo tempo – isso porque mudanças em uma área afeta outras áreas, e lacunas começavam a surgir no modelo organizacional. E na falta de um modelo claro, a capacidade para entregar os resultados fica prejudicada. Mas o desafio ia além. “Nosso pessoal deveria ser competente para fazer o trabalho. Agora estamos dizendo: se quisermos entregar excelentes resultados, precisamos elevar as competências de todas as pessoas. Essa é uma mudança essencial e fundamental. O suporte de recursos humanos para o modelo organizacional precisa chegar a esse entendimento”.
Outra lacuna era aberta quando um engenheiro era transferido para outra unidade da Shell Global Manufacturing. A solução foi criar um novo sistema de carreiras que incentivasse os engenheiros a permanecer na mesma unidade e partilhar suas experiências com os mais novos. Também foi necessário estimular o que Farid denomina de execução disciplinada – a forma correta de realizar qualquer tipo de ação. O executivo explica que, para ocupar uma posição de liderança, o engenheiro precisa ter claro o papel de quatro “P”: pessoas, propósito, princípios e paixão. Após trabalhar um ano no modelo de capacidade organizacional e ter um modelo operacional já estabelecido, o desafio agora é estabelecer as capacidades em toda a organização – e conciliar isso com as metas diárias.
Na fábrica que a Fiat Chrysler montou em Pernambuco, a cada grupo de seis colaboradores há um líder. São 2 mil trabalhadores próprios – somando os terceirizados e os colaboradores ligados aos fornecedores, o número salta para 7 mil. “A tecnologia não é suficiente para ter produção certificada. Investimos muito nas pessoas. Essa configuração vem de muita experiência prévia e acreditamos que seja muito útil, porque os colaboradores podem sugerir ao líder melhorias da qualidade e maneiras diferentes de trabalhar, e os líderes podem seguir de maneira eficiente as sugestões dos colaboradores”, explicou o vice-presidente Global de Engenharia e Manufatura, Denny Monti.
A fábrica, a primeira inaugurada depois da fusão entre Fiat e Chrysler, tem capacidade para produzir 250 mil Jeeps por ano. 16 fornecedores estão instalados no Supplier Park 1, dentro da área da fábrica – eles fornecem 40% das peças de cada carro. Ao todo são 650 robôs. No centro da fábrica está o Communication Center – o cérebro onde são concentrados os resultados físicos de cada etapa de produção. Ali está o centro de componentes, onde os técnicos da FCA e dos fornecedores interagem para melhorar a qualidade dos produtos. A fabricação de cada carro começa nas prensas, pintura e montagem.
A unidade incorporou 15 mil best practices adotados através do sistema World Class Manufacturing - WCM. “Após a aprovação do orçamento, começamos a desenvolver nossos processos no modo virtual. Desenhamos a linha junto com a proposta da engenharia avançada e passamos para a fase operacional com todos esses conceitos. Depois acolhemos todas as melhores práticas, que vêm de outros programas, incluindo todas as lições aprendidas”.
O diretor industrial da Bosch, Julio Monteiro, participou de um debate sobre o desafio de melhorar a competitividade e a eficiência da indústria brasileira, junto com o presidente da Associação Brasileira da Indústria Têxtil, Rafael Cervone. A Bosch pegou o caminho da Industria 4.0 para melhorar a eficiência dos equipamentos. Na fábrica de Campinas / SP foram implementados sistemas para monitoramento online de equipamentos – até então as manutenções eram terceirizadas e feitas a cada semestre. O primeiro passo foi montar um time, que avaliou 57 experiências de outras unidades da Bosch no mundo e escolheu a manutenção preditiva para desenvolver um projeto. Nas máquinas foram instalados equipamentos que conectados a sensores – os dados são enviados via wi fi para um software que avalia a saúde do equipamento. Com esse projeto, a Bosch aumentou a confiabilidade de suas máquinas. “Você pode ter pessoas competentes, mas equipamentos que deixam a desejar. Um OEE abaixo de 60% é dinheiro que está indo embora”, explicou Monteiro.
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